قابلیتهای بهبود
قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينههاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتريمداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازهگيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفهجويي است.
شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايههاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پيادهسازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.
شش سیگما واقعاً چيست؟
به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.
شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفهأي پرسنل خواهد گذاشت.
شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقهأي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.
عوامل انساني با بهرهگيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.
براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.
علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژهها مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد APT (Action process team) باشد ؟
قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است.
وظيفه كمربند مشكي ها پيادهسازي، هدايت و نتيجهگيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است.
نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.
جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديدهاند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژهها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموختهاند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفتهاند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژهها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامهريزي و اجراي پروژهها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.
تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچهسازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامههاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايهگذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.
ماده 88 قانون برنامه چهارم توسعه کشور دستور العمل نحوه اداره بيمارستان هاي مندرج در جدول شماره (8)
قانون بودجه سال 1385 كل كشور
معاونت توسعه مديريت ومنابع
مرکز توسعه مديريت وتحول اداری
نظام جامع مديريت بيمارستان
محوراقدامات اصلاح ساختاربيمارستان
سازماندهي در بيمارستان پايلوت
برنامه ريزی استراتژيك در بيمارستان پايلوت
برنامه ريزی عملياتي در بيمارستان پايلوت
سازماندهي نوين بيمارستان
► استقرار سازماندهي جديد براساس تاپ چارت مصوب سازمان مديريت وطبق شرايط احراز دربيمارستان
► تدوين و تصويب تشكيلات تفصيلي مناسب با وضعيت هر بيمارستان با در نظر گرفتن مباني قانوني و هماهنگي با سازمان مديريت و معاونتهاي تخصصي ودانشگاهها
► تشکيل هيئت رئيسه با صدورابلاغ اعضا توسط رئيس دانشگاه
► مصوب نمودن تشکيلات تفصيلي توسط هيئت امنائ دانشگاه
► اقدام دانشگاهها برای جذب نيروی انسانی ،برای بیمارستانهای پایلوت
نتایج انجام سازماندهی دربیمارستانهای پایلوت
► پياده سازي نمودار سازماني جديد در 92 درصد بيمارستانهاي پايلوت (باتوجه به شرايط احراز پستهاي موردنظر: 54% منطبق، 16% نامشخص، 18% نامنطبق)
► تدوين تشكيلات تفصيلي ، بررسي و نهايي كردن شرايط احراز و شرح وظايف اعضا(100%)
► ارسال تشكيلات تفصيلي توسط 95% بيمارستانهاي پايلوت
► بازنگری واصلاح تشکیلات بیمارستانها وارسال مجدد به دانشگاهها برای کسب تایید نهایی دانشگاه درهیت امنا
نظام جامع مديريت بيمارستان
► آموزش برنامه ريزی استراتژيک برای بيمارستانهای پايلوت
► تدوين برنامه استراتژيک وعملياتي سالانه توسط بيمارستانهای پايلوت
► تاييد برنامه استراتژيک بيمارستان در هيات امنای دانشگاه يا بيمارستان
► نظارت بر اجرایی نمودن برنامه عملیاتی دربیمارستانهای پایلوت
► تهیه شاخصهای سنجش برنامه استراتژيک وعملياتي با پيشنهاد دانشگاه ها و دبيرخانه اصلاح ساختار
► تهیه شاخصهای سنجش کارايي واثربخشي بيمارستان توسط دبيرخانه
نتايج انجام برنامه ریزی استراتژيك و عملياتي بیمارستانهای پایلوت
► برگزاری كارگاههاي آموزش برنامه ريزي استراتژيك براي كليه بيمارستانهاي پايلوت
► تدوين برنامه استراتژيك توسط 91% بيمارستانهاي پايلوت
► تدوين برنامه عملياتي توسط 76% بيمارستانهاي پايلوت
► ارزيابي دبيرخانه اصلاح ساختار از برنامه هاي استراتژيك تدوين شده (13% نسبتاً مطلوب، 47% متوسط، 40% ضعيف) و ارائه بازخورد به دانشگاهها
► ارزيابي دبيرخانه اصلاح ساختار از برنامه هاي عملياتي تدوين شده (20% نسبتاً مطلوب، 40% متوسط، 40% ضعيف) وارائه بازخورد به دانشگاهها
مسائل موجود پيرامون برنامه ريزی استراتژيك بيمارستان
► نبود ضمانت اجرایی برای برنامه استراتژیک و عملیاتی
► عدم استقلال برخی از بیمارستانها از شبکه شهرستان
► تغییر نحوه اداره بیمارستان به صورت مکرر
► نبود اعتبار برای آموزش برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی در بیمارستان
تاپ چارت بيمارستان پايلوت طرح اصلاح ساختار مديريتي اقتصادی بيمارستان
تاپ چارت بيمارستان های منتخب دستورالعمل هيئت امنا
سازمان راهبری بيمارستان
هيئت امنا
طرح اصلاح ساختار
هيئت امنائ بيمارستان
رئيس بيمارستان
معاون اداري و مالي بيمارستان
يك نفر از مجمع نمايندگان با تأييد كميسيون بهداشت
نماينده رئيس دانشگاه
نماينده روساي بخش هاي باليني
معاون آموزشي بيمارستان
يك نفر از سازمان مديريت و برنامه ريزي
شهردار شهر/منطقه يا معاون وي
يك نفر از معتمدين
يك نفر از خيرين
هيئت رئيسه بيمارستان
مدير عامل
رئيس خدمات مديريتي
نماينده زيرمجموعه خدمات مديريتي
رئيس خدمات آموزشي
رئيس خدمات پرستاري
رئيس خدمات درماني
رئيس خدمات پاراكلينيك
تشکيلات تفصيلي بيمارستان
حل مسئله
هيئت امناء
اصلاح ساختار
مدير عامل يا رئيس ؟
لحاظ نمودن شرايط احراز برابر
رئيس
اعضاء هيئت علمي تمام وقت
مدير عامل
پزشك عمومي يا متخصص
Ph.D / كارشناسي ارشد
مديريت خدمات بهداشتي درماني
رئيس خدمات مديريتي يا معاون اداري – مالي ؟
لحاظ نمودن شرايط احراز برابر/ شرح وظيفه يکسان
معاون اداري -مالي
رئيس خدمات مديريتي
فوق ليسانس و يا ليسانس
مديريت خدمات بهداشتي درماني
مديريت دولتي
لحاظ نمودن هيئت رئيسه در زيرمجموعه هيئت امنائ
هيئت امنائ
هيئت رئيسه
اهداف دستورالعمل اجرایی هيئت امنا
ارتقاء مستمر كيفيت خدمات سلامت
تعالي عملكرد خدمات باليني
افزايش رضايت مندي آحاد جامعه
افزايش بهره وري
دستورالعمل هيئت امنا
نظام جامع مديريت بيمارستان
• ماده 2 – بند 10: تصويب برنامه هاي سالانه بيمارستان
• ماده 2 – بند 11: نظارت بر تشكيل و عملكرد كميته هاي مختلف بيمارستاني
• ماده 2 – بند 9: ارزيابي عملكرد بيمارستان در زمينه هاي ارائه خدمات درماني ، آموزشي ...
• ماده 2 – بند 5 : جلب كمك هاي بخش دولتي و غيردولتي
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعمل
سازماندهي کلان الگوي اداره هيئت امنائي بيمارستان
بررسي نوع سازماندهي هيئت امناي بيمارستان و بنچ مارك الگوهاي داخل و خارج
بررسي وظايف عملكردي هيئت امناء در انواع بيمارستان هاي هيئت امنايي و مقايسه با الگوي ابلاغي
بررسي تركيب اعضاي هيئت امناء در انواع بيمارستان ها و مقایسه با تركيب هيئت امناي ابلاغي
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعملتهيه چارچوب نظام برنامه ريزي بيمارستان
بررسي شيوه هاي رايج برنامه ريزي در انواع بيمارستان ها
ارائه الگوي برنامه ريزي براي بيمارستان
بررسی روش پياده سازي (برگزاری کارگاههای آموزشی متمرکز، عقد قرارداد باشرکت های صاحبنظر، برنامه ریزی مستقل بیمارستان ،یا همکاری دانشگاه ...)
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعملتهيه چارچوب سازماندهي اثربخش بيمارستان
بررسي نحوه تدوين و اصلاح شرح وظايف كاركنان
بازنگری و تعیین شرايط احراز و انتصاب پست ها
تدوین حيطه اختيارات و پاسخگويي كاركنان در بيمارستان
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعملطراحي نظام ارزيابي عملكرد بيمارستان
(طبق الگوی EFQM ویا سایر الگوهاای کاربردی)
گردآوري شاخص هاي موجود در حوزه هاي مختلف درماني آموزشي، مديريتي و ...
گردآوري و بررسي انواع الگوهاي ارزيابي عملكرد
موجود در بيمارستان ها
ارائه الگوي ارزيابي عملكرد براي بيمارستان هاي منتخب
بررسی روش بهره برداری الگوي ارزيابي عملكرد بيمارستان
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعملتهيه نظام سنجش رضايتمندي مشتريان
گردآوري و بررسي انواع فرمت هاي سنجش رضايتمندي مشتريان در سطح بيمارستان، ستاد و...
ارائه چارچوب جامع سنجش رضايتمندی مشتريان بيمارستان و روش هاي پياده سازي
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعمل
طراحي الگوهاي مديريتي موردنياز براي بيمارستان از جمله: مديريت بحران، مديريت كيفيت و ...
يكپارچه سازي مشاركت جامعه در تامین مالي خدمات بيمارستان
(بخش دولتي و غيردلتي اعم از نقدي و غيرنقدي)
برنامه کارگروه نظام جامع مدیریت در خصوص دستورالعمل
تهيه و اجرای برنامه بازديد از محيط (18بيمارستان)
تهيه وتدوين بسته های آموزشی، فرمتها وآئين نامه های اجرايي مرتبط
استقرار سازمان راهبری هیئت امناء
► تشکیل ستاد کشوری
► تشکیل کارگروههای شش گانه :
نظام جامع مدیریت ، بودجه و مالی ، کاهش تصدیگری ، نظام اطلاعات وارتباطات ، مدیریت عملکرد کارکنان ، مدیریت نگهداشت
► تشکیل کمیته راهبری دانشگاههای ذیربط
► تشکیل هیئت امنائ بیمارستان
﴿ به جای پرداختن به تدوین برنامه های استراتژیک ، به تفکر و ایده های استراتژیک روی آورید. ﴾
فرازی از کتاب استراتژی اثربخش
﴿ یگانه پادزهر هر ناکارایی و کیفیت بد که نظام سلامت را عاجز کرده است، رقابت ارزش بر سر بازده و نتیجه کار است.﴾
فرازی از کتاب استراتژی مدیریت سلامت
رمز برد و پیروزی روشن است:
﴿ بکو.شیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم ﴾
فرازی از کتاب اعتماد و رهبری
﴿ وظیفه دولت سکان داری است، نه پاروزدن﴾
فرازی از کتاب بازآفرینی دولت
﴿ کارکنان مهم ترین دارایی ما نیستند، کارکنان شایسته مهم ترین دارایی به حساب می آیند.﴾
فرازی از کتاب بهتر از خوب
﴿ اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن هایی که در اطرافشان گرد آمده اند بنگریم. ﴾
فرازی از کتاب پرورش کارکنان
﴿ مشتریان زبان گویایی دارند، اگر بی واسطه با آن ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشید، می توانید از ایشان چیزهای زیادی بیاموزید.﴾
فرازی از کتاب بی واسطه از دل
﴿ مدیر عامل موفق کسی است که به جای رویین تن شدن، به همکاران خود اعتماد می کند.﴾
فرازی از کتاب پنج وسوسه مدیران عامل
﴿ بیش تر انسان ها ترجیح می دهند بمیرند اما فکر نکنند، خیلی ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می دهند. ﴾
فرازی از کتاب پنج فرمان برای تفکر استراتژیک
پایگاه اطلاع رسانی پرستاری اولین و فعال ترین پایگاه در زمینه اطلاع رسانی پرستاری است با محبت های شما عزیزان و مخاطبان خود که با بازدیدها و جستجوهایتان آن را تبدیل به مرجعی در پرستاری نموده اید آمادگی خود را جهت انتشار اخبار ، مطالب ، تحقیقات و اطلاعیه های شما اعلام می نماید.